わが社の経営ビジョンは「私達は日本一”ありがとう”が溢れる、親切な企業を目指し、且つ、全社員の物心両面の幸せを追求する」です。
そして新規部門に参入しました。ビルメンテナンス部がバブル崩壊から、毎年５％の値下げが３年続きました。利益のほとんどが無くなります。その中で、新市場、新サービスを何とかできないかと考えニュービジネスの飲食業に突入しました。

最初に、「牛角」を始めました。アメリカのＢＳＥで壊滅状態になり、幸い「土間土間」が上手くいき、しかし、利益はあまり出ません。

次に「お好み屋さん」をやったのですが、これでは赤になると思い「ちゃんこ鍋」に変更しました。しかし、これも失敗しました。「２回失敗したので原因は分かっている、次は失敗しない」と、前の店を閉めた４ヵ月後に「もつ鍋屋」をオープンしました。これが、２回の失敗を教訓に当たりました。本業も新規サービス、新規商品を作らない状況で実行する段階となりました。

ビルメンテナンスとはＢｔｏＢの仕事で、値下げを要求されると、ある程度飲まざるを得ません。売上げが、一社一社大きいので、無くなると困ることもあり、非常に悔しい思いをしました。
なんとかエンドユーザーにつなげられないかと、販売チャンネルを変えＢｔｏＣの仕事を模索し、掃除のノウハウでメイドサービスに参入しました。
個人のお客様はわがままで大変ですが、飲食業で多くのお客様からクレームをいただき、どんどん受け入れたことからエンドユーザーのサービスの精神をビルメンテナンスとは違う部分で培いました。
当社は、ビルメンテナンスの社員も飲食の手伝いに行くので、そこでサービスの本質、お客様満足のＣＳを肌で感じたのではないかと思います。
メイドサービスを設けてＢｔｏＣに移行しようと感じました。その後も、壁紙を洗う技術の特許を持っている企業と契約しました。それも４年目になりますが、結構な売上げがあります。
対象は空室のワンルームマンションや寮です。それが評判を呼び非常に好調です。何より、これはビルメンテナンスとの隙間にできます。平日と土日の車の稼働率が狭まりました。
ここでは、新たな社員を入れていないのでまるまる利益につながりました。一番大事なのは「現場力」です。とにかく飲食は現場がおかしいとすぐに売上げが下がり、現場が良いと不況でも売上げは落ちません。社長力、管理力、現場力の「三位一体」の経営でないといけないのです。ですから、幹部も経営指針成文化セミナーへ参加してもらい、社内でもいろいろなツールを使い勉強会を行っています。（2009年7月東京での全国総会から）